Nysgjerrig på aktivitetsbasert kontor? Her er de vanligste fallgruvene

Basert på lang erfaring fra mange kontorprosjekter og på resultatet av de studiene og forskningsresultatene som finnes på området, har Carina Hörnfeldt-Bylund skapt seg en klar oppfatning av hva man bør ha i tankene for å lykkes med endringer – og hva man bør unngå. Et stort problem er ifølge Carina at mange bedrifter behandler omstillingene som rene innrednings- og flytteprosjekter, og ikke som endringsprosjekter.

– Når man innfører aktivitetsbasert kontor, må medarbeiderne jobbe på en ny måte, og det må forankres. De ansvarlige må også ha respekt for at forskjellige yrkesgrupper jobber på forskjellige måter, og planlegge slik at kontoret passer for alle, sier Carina Hörnfeldt-Bylund.

Vi ba Carina liste opp de vanligste feilene som blir begått ved innføring av aktivitetsbaserte kontorløsninger. Her er listen.

De vanligste fallgruvene ved innføring av aktivitetsbasert kontor

#1 – For dårlig tilpassing til virksomheten

Mange flytteprosjekter begynner med at de ansvarlige drar på studiebesøk til andre bedrifter og kopierer eksisterende løsninger direkte. Det fører ofte til misfornøyde ansatte og at løsningene må justeres i etterkant, og det er både dyrt og unødvendig. Det å ta utgangspunkt i "de beste rutinene" er i og for seg fornuftig, men samtidig må løsningene bygge på den faktiske virksomheten. Forskjellige behov og arbeidsmåter krever derfor et grundig forstudium, der både objektive målinger av belegg og kvalitative dybdeintervjuer inngår. Da får man et godt grunnlag som viser virksomhetens faktiske behov.

#2 – Medarbeiderne må forstå hva og hvorfor

Som ved alle andre endringer er det viktig at de som blir berørt av endringene, blir godt forberedt. Den uroen og de spørsmålene som dukker opp foran en forandring, er naturlig og må håndteres. Personalet som blir berørt, må forstå hva som skjer og hvorfor. Kontinuerlig informasjon og åpenhet er ekstremt viktig. Informasjon fra ledelsen er naturligvis sentralt, men ofte må man komplettere med for eksempel opplysninger via en informasjonsskjerm, frokostmøter om diverse tema eller kanskje en egen nettside. Det å vise skisser, ideer og plantegninger og å arrangere korte kurs i hvordan kontoret skal brukes, er eksempler på gode forberedelser. Å engasjere medarbeiderne i avstemninger over for eksempel navn på rom, valg av tema eller lignende pleier også å bli satt pris på.

#3 – Tilpass lederstilen til forutsetningene i det nye, aktivitetsbaserte kontoret

Sjefene har en viktig rolle å spille som informasjonsbærere og endringsledere før flytteoperasjonen, men de må også forberede seg på den nye lederstilen som kreves i et aktivitetsbasert kontor. Hvordan skal gruppen jobbe når de ikke lenger er samlet geografisk? Hvordan blir møtestrukturen påvirket? Hva slags målsetting skal gjelde for det nye kontoret? Dette er spørsmål som sjefene kan og bør tenke over før flyttingen, slik at gruppen er forberedt på og godt rustet for den nye måten å jobbe på.

#4 – Sørg for overgang til en fungerende forvaltningsorganisasjon

Som en del av planleggings- og flytteprosessen blir det ofte definert en prosjektgruppe som får ansvar for løsningene i det nye kontoret og for selve flyttingen. Etter flyttingen blir flyttegruppen ofte oppløst, men da er det viktig at det finnes en organisasjon som fortsetter å arbeide med tilretteleggingen av det nye kontoret. Et godt kontor er et kontor som hele tiden blir tilpasset de behovene som finnes. En tydelig forvaltningsorganisasjon driver dette arbeidet, og det optimale er en kontinuerlig oppfølging av arealbruken, trivselen på kontoret og i hvilken grad kontoret støtter hverdagen. Ved hele tiden å justere og tilpasse kontoret til virksomheten legger man til rette for jevnt over høy medarbeidertilfredshet og økt produktivitet.